医薬品製造業が集まる富山市で1958年に創業した前田薬品工業株式会社。「塗り薬」「貼り薬」などの外用剤で国内トップ5に入る一方、スキンケア製品や蒸留酒、さらには「村づくり」などの新しい事業を次々と始め、注目を集めています。不祥事により一度は倒産しかけた老舗企業が、どうやって再起できたのか。思い切った経営改革を実行した3代目社長の前田大介さんに聞きました。
アロマ工房など新たな事業を展開する前田薬品工業
Akiko Kobayashi / OTEMOTO
前田薬品工業社長の前田大介さんは、現在45歳。会計事務所で働いたのち、29歳のときに父が社長をつとめる前田薬品に入社しました。しかしその道のりは苦難の連続だったと、前田さんは振り返ります。
会計事務所では、財務のコンサルタントとして中小企業など約300件のクライアントを抱え、事業承継や民事再生を担当していました。おかげで数字に強く、損益計算書、貸借対照表、キャッシュフロー計算書などを見れば5分でその企業の経営状況がわかるほどになりました。
しかし、2008年に前田薬品工業に入社したときはそんな経歴に関係なく、ゴリゴリの肉体労働の現場からスタートしました。工場で早朝からの薬の調合作業や、1日およそ1万本の商品を右から左へ箱詰めする作業を3年やりました。4年目で執行役員となり、生産管理や工場建設のプロジェクトを任せられるようになりました。
前田大介（まえだ・だいすけ） / 前田薬品工業株式会社 代表取締役社長
1979年富山県生まれ。会計事務所を経て、2008年に前田薬品工業入社。過去の試験データ改ざんが発覚したことで2014年、父が社長を引責辞任。3代目社長に就任し、わずか3年で経営を再建。塗り薬と貼り薬に特化し、ジェネリック医薬品の外用剤の売上高国内トップ5に。2020年3月、富山県立山町にアロマ抽出工房を備えた複合施設「Healthian-wood（ヘルジアン・ウッド）」を開設し、アロマ製品やスキンケア化粧品の開発・販売のほか、レストランやスパ、サウナなどを運営。関連会社である株式会社GEN風景の代表取締役として、世界一美しい村づくりを目指す。
Akiko Kobayashi / OTEMOTO
調印式の前夜に暗転
そのころ僕が進めていたのは、大手外用薬メーカーとM&Aをして100％連結子会社となり、30億かけて大規模な工場を新設して受託製造する計画でした。約20億円だった年間売上が5年後には3倍になる計算で、「富山を代表する製薬会社になるぞ！」と鼻息も荒く意気込んでいました。
ところが、いよいよ明日が調印式だという前夜、社内電話が鳴りました。品質保証部の部長からでした。「過去に大手メーカーから受託していた製品の安定性試験に疑義がある」と。慌てて調べると、データの改ざんが発覚しました。そこからすべての歯車が狂い、夢も崩れ落ちました。忘れもしない、2013年9月30日のことでした。
製薬会社にとって、データの改ざんはあってはならない不祥事です。改ざんが一つ見つかると、他にもないか徹底的に探さなければなりません。県の査察が入り、当社製品の4年分のデータを調べ上げられました。
当然、M&Aは実質破棄となり、個人で借金して会社を買い戻すことになりました。新しい工場は、苦楽を共にしてきた優秀な社員20人とともに売却せざるをえませんでした。
タバコの煙を吐きかけられた
3カ月後、社長の父を含む役員全員が引責辞任し、どん底から僕の社長業がスタートしました。取引先や銀行に謝罪に回るのが最初の仕事でした。いきなり3億の貸し剥がしをされ、「助けてください」とメインバンクに頭を下げに行ったこともあります。床に額をつけて土下座した頭の上から、「よくもやってくれたな」とタバコの煙を吐きかけられました。
翌2014年5月、富山県から11日間の営業停止行政処分を受けました。明日つぶれるかもしれないという空気を察して、毎日のように従業員が辞めていきました。昼休み明け、社長室のドアがノックされる音がトラウマでした。人事の担当者が「今日は2通です」「今日は7通あります」と退職願を持ってくるんです。
僕は謝罪行脚の合間をぬって、150人の従業員全員と面談をしました。1人30分から1時間かけて退職したいかどうかも含めて腹を割って話しました。1周終えるのに1年ほどかかりましたが、僕の心身も限界を迎えたのか、ぶっ倒れて起き上がれなくなりました。その時にハーブと出会っていなければ、今の前田薬品はなかったかもしれません。
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体調を崩したときにハーブと出会ったことが、複合施設「Healthian-wood（ヘルジアンウッド）」につながった
Akiko Kobayashi / OTEMOTO
得意分野に特化する
体調が回復して仕事に復帰し、従業員と2周目の面談を始めました。くる日もくる日も話を聞いてわかってきたのは、改ざんは起こるべくして起きたということでした。社内の組織構造やコミュニケーション、人間関係の課題がいくつもあぶり出されました。そこで、思い切った経営改革に乗り出すことにしたのです。すでに会社はつぶれたも同然だったので、もう一度、新しい会社をつくるような意識でした。
まずは事業の「選択と集中」に取り組みました。当時306種類あった商品を、3年間で約3分の1に減らしたんです。
当時、厚生労働省がジェネリック医薬品の使用を促進しており、飲み薬の普及が進んでいました。そのうち外用剤でもジェネリックのシェアが拡大するだろうと予測できました。そこで、当時20億円の売上のうち5億円を占めていた飲み薬から撤退し、塗り薬と貼り薬に完全に特化することにしました。
5億円の売上を犠牲にするのは大きな賭けでしたが、外用剤を自社で研究開発してきたからこそ決断できました。人件費、設備投資などあらゆるリソースを外用剤に集中させ、より安定的に供給できるようになれば、市場でも主導権を握れるだろうと踏んだからです。その目論見は見事に当たりました。
化粧品やハーブティーも販売している
